创业人士提问创业人士的问题一直尖锐的。
由于每一个人都想为自己正日夜头疼的问题，从别人的回答中探寻到解决方法。
在近期的一次交流活动中，面对红杉 Family 部分成员企业的开创者、CEO 们，张一鸣第一幽默地讲述了他的创业经验，在创立今日头条前，他已经体验过公司内部的各种角色：大公司职员、创业公司核心职员、公司合作伙伴、公司骨干、公司 CEO在他看来，正是这类历程让他对创业有了一次整体性认识，也为日后的公司管理积累了很多考虑，而这直接影响到今日头条的创立与进步。
大家在早期动作非常快，企业的管理也相对顺利，基本没浪费什么时间，张一鸣说，在找团队的时候我也更了解自己需要哪种人。
企业的所有问题都是人的问题，而找人、用人、管人等与人有关的话题也成为当天交流的关键字。
搭建团队时有什么小技巧？如何判断一个人是不是是真牛人？如何打造一个高效的组织？如何在公司成长的过程中，应付队伍庞大之后的管理挑战在场的红杉 Family 成员企业开创者、CEO 们推荐了各自的经验与困惑，同时也没放过提问张一鸣的机会。
张以今日头条为例，介绍了今日头条的用人心法。
以下是「红杉汇」收拾的随堂笔记。
#不执著于人才背景才能打破常规#Q：今日头条团队有什么特征，与在团队搭建时有什么样的方案？张一鸣：今日头条的团队不少元，他们来自不同行业和范围，有着各自的拿手好戏。
而相对于专业和背景，大家更重视人本身的特质。
举例来讲，大家的 HR 负责人过去是早期投资范围的从业者，有人会问，为何他能胜任 HR 的工作？由于 HR 是要考察人性的，而作为一个投资人，他有非常强的看人、选人的能力，看上去专业不对口，但事实上却十分匹配。
所以我也觉得，只有不那样执着于人才的背景，公司才大概打破常规。
#发动集体智慧#Q：今日头条在人才管理方面有什么特征？张一鸣：大家倡导人才的自驱，发动集体的智慧。
由于企业的价值在于分工和合作，而分工就是让一个人尽量把自己负责的工作做好。
#关注人才基本面#Q：选择人才时，怎么样考察人才自己的管理能力？张一鸣：我更重视一个人的基本面，即人品、情商、胸怀、热情，而管理能力其实是可以培养的。
另外，在面试时我还会着重考察一个人的常识储备和自学能力。
我相信只须一个人的基本面是好的，管理能力也不会出什么大问题。
#学习好企业的案例#Q：你平时会读什么管理类书本？张一鸣：有两类，第一类就是大公司案例，这也是大家公司内部都会关注的课题，那些世界上的好公司有什么成功之处？大家的团队需要去总结一下；另外一类是经典的管理学书本，譬如韦尔奇、德鲁克等大师的作品，也值得反复品读。
#不做好人#Q：因公司飞速发展而致使部分人才掉队的状况应怎么样处置？张一鸣：调整。
要么对人进行调岗，要么在不能已的状况下只能让他辞职。
而遇见这样的情况大家会摊开了说，不要执着于远近亲疏、先来后到，要对事不对人。
千万不要做好人，拖得越久反而会对人产生愈加负面的影响。
#以外部视角看公司#Q：一鸣，你个人的时间是如何分配的？有多少精力集中在商品，又有多少精力集中在其他业务上？张一鸣：其实我目前多数时候都在做一件事从外部视角看公司。
当大家看别的公司时，常常会看到很多问题，而站在内部时却常常看不到自己企业的全貌，因此要跳出来看自己。
而对于商品我只看三样东西：数据；商品体验；按期问一下用户的用法反馈。
只须抓住这三点，我感觉就不会出现大的问题。
对于具体的商品细节，我感觉作为 CEO 要了解一点：你不可能只花一点精力，就能比其他人做的更好，这也需要依赖集体智慧、团队协作。
其实，张一鸣在早前的很多场所都讲解过自己Context，not Control管理办法。
他觉得 Control 与 Context 有什么区别在于Control 等于把 CEO 当成超级计算机，CEO 做策略设计，提出策略计划，逐层分解之后实行；实行的过程中假如遇见状况，会再往上汇报，CEO 大全信息，第三定出工作任务。
这个过程中有审批、有步骤，有不少的管理机制。
而 Context 意味着有更多的人参与决策，让更多的想法自下往上出现来，而不是从上到下的策略分解。
这个过程中需要更多人基于上下文 Context 做出判断，而不是依据指令来实行。
在他看来，单纯的 Control 除去会带来策略上的问题，还会由于追求控制感而致使企业反应迟钝。
只有在以下三种状况出现时 Control 才能发挥积极推动作用：遇见紧急状况或处置重点项目时；处于革新业务和新部门成立早期时；遇见人才职位不匹配的状况时。
而在通常情况下 Context 会具备明显的优势：让更多人参与决策，发挥集体智慧；由于无需层层大全，所以可以更迅速地实行工作；让更多的同事直接面向行业，会使得信息更充分，角度更多元；提升职员参与感从而激起创造力；容易产生规模效应。
