日前，在AC加速器封闭集训会上，拉链互动科技公司CEO吴巍与创业人士推荐了怎么样从商业模式的六式当中去剖析，怎么样在将来企业进步当中构筑一个好的商业模式。
伴随网络+年代的到来，各种新型的商业模式也应运而生，因此，商业模式也成为了挂在创业人士和风险投资者嘴边的一个热词。
有了一个好的商业模式,成功就有了一半。
但商业模式说起来容易，理解起来其实是一个很抽象、很复杂的定义。
吴巍用庖丁解牛的方法，将商业模式拆成六块(目的顾客、收益倍增、革命性减少本钱、复制性、控制力与定价权、系统性的价值链)来分析。
商业模式的重要程度在讨论商业模式之前，第一大家需要了解什么是商业模式，知道其在企业经营整体系统当中是一个饰演哪种角色，而后才能理解并优化它，这是一个原点和基点。
对于一个企业的经营来讲，关于商业模式，大家常常听到一句话，方向比努力更要紧。
跟太极是一个道理，假如大家的方向错了，越是努力大家反而可能离目的会越远。
也就是说商业模式关乎一家企业在面向将来的进步方向性的问题，这很核心的一个原点和基点。
有人说，没好的商业模式，即便再好的商品和技术，包含再好的品牌，最后都会消亡。
如此说是不是过分夸大了商业模式的重要程度?同样地，是不是也会为了讲商业模式的要紧，而去贬低其他事物呢?事实上是一个道理，大家讲商业模式若是道的话，那样大家的商品、技术、品牌、销售就是术，两者是相辅相成的，两者是辩证统一的。
好的商业模式需要配合强实行力、迅速的品牌建设、精确的商品设计等。
因此，大家需要一分为二来看：对于商业模式应该在商品、技术、品牌、销售的看重程度上，愈加去看重大家的企业商业模式。
商业模式是任何企业经营的边界。
为何讲商业模式是方向、是原点、是基石，假如你的边界找错了，那样你事实上做的事情可以讲从今天看你五年后，肯定是徒劳无功的。
就像蔡总在昨天推荐中提到的，可能投资人会给予大家的宝贵资源，他们见过太多的商业模式，他了解今天做的这个布局五年后会发生什么。
而没历程的创业人士，做五年做给自己看，最后失败了，花费的时间是不可追回的，市场机会是不可追回。
所以再如何做商业模式都不为过。
商业模式的逻辑关系：事件-项目-子系统-企业经营策略-商业模式-假设与首要条件(可能性)天天发一封邮件，天天跟一个团队进行一次交流，这个叫做 事件 。
假如从宏观到微观，最底层的是大家每一天所做的每一件事。
假如可以把每一件事做好，就能在实行层面奠定一个好基础。
为何要去忙这件事情叫 项目 ，项目由多个有逻辑关系的事件组成的。
譬如说目前要招聘一个市场方面的副总裁，基于如此一个项目就会有不少与猎头联系的一些事件。
假如将多种逻辑关系的项目去进行会汇集的话，大家会发现它会构成一个企业经营的 子系统 。
譬如说大家的2016年年度人力资源子系统，多个子系统内在逻辑关系会构成大家企业当年经营的策略。
大家所有企业子系统、销售子系统、人力资源子系统、品牌子系统，都是围绕大家当年 企业经营策略 所决定的。
跨越不同时空的企业经营策略，将会构成企业的 商业模式 。
所以商业模式是远远高于企业策略，应该是串起企业策略的一根线。
但假如企业策略每年都在变，策略与策略之间没任何逻辑关系，那样你的策略会被断定为失败的。
那企业商业模式的上层逻辑是什么?是大家假设了这个首要条件。
假设你首要条件再往上走叫未知(未被探知的世界)。
可能大伙听完这个理论，感觉还是有一些抽象。
我举例 ， 请问人类科学的边界在哪儿?人类科学的首要条件在哪儿?人类的科学假设的首要条件是无神论，由于假如这个世界上有神没神，大家每一个人都回答不了解。
特别伴随今年AI的出现，不少顶级顶尖的科学家都在怀疑，大家完全可以创造一个有神的世界，可能就是大家自己。
所以若是基于无神论，才大概说这类公式。
所以说所谓的科学实验拥有了什么? 可能性 。
不然的话，有神就控制了所有。
再举一个比较熟知的例子， 说大家到了非洲国内，发现非洲的人民都不穿鞋，这是销售当中非常经典的案例。
说有些出色销售看到了商业机会，而有些销售看到的是一个没需要的市场。
但假如大家要在非洲去打造一个智能鞋业品牌，应该去干什么?大家假设它的首要条件是非洲人民伴随生活质量的提升，必须要去拥有一双所谓的智能鞋。
假如假设首要条件错了，再如何努力，事实上都是徒劳无功。
所以不少大家企业创业人士在商业模式设计上，并不害怕天天去做每一件具体的事，但却在做如此决策的时候，感觉有那样一些孤单，会有那样一点感觉害怕，由于你没办法把握，你也把握不了。
什么是商业模式所谓的商业模式是企业在什么时间点，在什么阶段以哪种方法，赚哪种钱。
这几句话听起来跟白开水一样，但每句话都值得认真去考虑。
时间点是指你企业经营的机会，在市场当中在今年、明年，还是在后年?以哪种方法，用商品还是用服务，你去赚哪种钱?大钱、小钱、长钱、短钱、好钱、坏钱。
当大家看到不少企业家都看到了财富报表所谓的价值增长去努力的时候，不少应收帐款最后变成了压跨他的最后一根稻草。
不少耳熟能详的网络企业，为何今天不赚钱?可能是为了屏蔽行业当中的一些进入者，而这里就蕴含了不少关于商业模式的考虑。
商业模式设定必然会有一个爆发的赚钱机会，所以今天他的不赚钱，是为了用户爆炸性增长。
所以结构和机会是一个企业商业模式最重要的两个要点。
商业模式跟盈利模式是包括关系，商业模式更多是关于企业怎么样盈利和企业怎么样持续盈利的终极考虑。
我也接触过不少A轮之前或者B轮之前的企业家，都在关注盈利的问题，并没去考虑怎么样倍增盈利。
假如大家去考虑盈利，这是一个企业家的天性。
但再往上一个层次，当收益到达一千万的时候，商业模式能否够支撑每年负荷增长呢?大家说百度每一个季度复合增长，非常可怕，算复利。
所以如何在明天赚两倍、三倍的钱，这是第二个层次的考虑。
马化腾在去年说了如此一句话：假如我没研发出微信，可能目前QQ已经倒塌。
所以如此千亿美金级的公司企业家开创者， 都在考虑商业模式的终极问题。
对于大家来讲，大家更应该从刚开始上路的时候，就对这类问题无比看重。
当然了商业模式并非说是万能药， 不是说规划好了商业模式，明天就能上市了。
肯定是一个有机的结合，与实行肯定是相辅相成的结果。
商业模式六式依据大家长达将近十年的经验，大家总结出：对于企业经营行为来讲，非常重要的是以上这六点，假如大家可以把这六点做好，一个好的商业模式应该就跃然纸上。
第一，目的顾客。
所有出色的商业模式肯定是抓住了大家目的顾客的隐性核心需要。
不少创业伙伴常常容易犯的一个问题是，他们只锁定了目的人群，但并没深入到用户群体顾客素描核心的画面，也就是大家所说的应用场景。
第二，收益倍增。
目前不少创业人士觉得一个好的idea就决定了所有，事实上并非。
在现在每个人的想法都趋同的环境下，你的商业模式怎么才能崭露头角呢?假如你要去达成今年比去年达成200%，明年还要比今年达成200%，这肯定是你通过商业模式盈利模型的重组和革新才可以得到。
第三，考虑革命性减少本钱。
真的好的商业模式不光是收益倍增了，还想着本钱要革命性减少。
同样道理，本钱革命性减少，并非指去把职员的薪资降一降，把平时的运营本钱降一降，把该发的年终奖扣一扣，今年一看，只获得20%到30%的本钱降低。
大家考虑商业模式，都需要有倍增的思路去面对大家的工作。
第四，可复制性。
假如一个企业可以被称之为企业，是肯定可以如何?复制自己，不断增长。
但更核心的一点就是要去想怎么样在复制我们的同时其他人复制不了你。
假如你能做到这一点，那样离你成为独角兽就不远了。
第五，控制力与定价权。
真的出色的商业模式不光让角逐对手进不来，让大的产业资本进不来，还需要对顾客推行控制力与定价权。
第六，系统性价值链。
第一必须要拥有平台思维，再从平台思维必须要拥有生态思维，目前顶级的、顶尖的大佬们都在构筑系统性价值链，是一个生态思维。
小米生态、BAT各种生态，都是在做布局。
办法论1、找到目的用户在说办法论前先举一个例子，美国一家做医疗器械代理和医疗服务的公司卡地纳。
其实医疗的服务市场非常分散，可就是有一家医药代理公司，居然做到了世界500强。
这个企业的CEO在他的自传里面写到了一个要紧场景，描绘他怎么样获得杀手级隐性需要。
CEO本人喜欢喝点小酒，所以他也常常去找医院的院长去喝酒，喝酒的时候就会问院长们需要什么呀，有哪些需要。
问了近三年，一直没问到一个让他怦然心动的隐性核心需要。
直到一天，一个院长喝多了酒，轻描淡写说了一句：你知不知道?我当院长十八年，最痛苦的一件事，我医院配的药吃死人。
听到这里，大伙可能感觉吃药吃死人是一个特小概率的事。
可这个CEO回去后就立马开始找数据，但由于医院是给民众建的配套福利，所以数据根本就没被广为报道过。
经过不断采集研究，他发现每年美国医院由于吃药和医疗手术器械拿错而把人致死的数字，是交通事故的两到三倍。
紧接着卡地纳做了不少布局，第一他研发了一套药店抓药的管理软件。
其实医院的大夫抓错药的机率比较小，药吃死人的重要原因就是药跟药之间的化学成分不匹配。
所以他做了很多在医疗上化学元素匹配的研究，打造了云数据库。
如此当大夫抓错了药，在所有用这个系统的推广客户端都会报警。
加上医院还是有非常大资金自主用权，后来N家医院都买了这个系统。
由于对医院的熟知，他也充分获悉：做一次手术，从采购部门到备库，再到把所谓的手术器械像钳子、棉花、消毒，到最后实行手术，整个过程可以用惊慌失措来形容。
譬如患者肚子里被缝了一个棉球啊、镊子啊，再譬如大夫5号被配成了8号的，大夫戴着不舒服，结果一刀划下去，患者就没命了。
所以他又做了一件事，开了一个商城，这其实是一个非常庞大的系统。
每家医院在你手术前半个小时下单，商场在规定时间内为你筹备手术所有所需材料。
这一点，让他做成世界500强。
这个案例启发大家：去研究顾客你不如研究你的非客户。
与其每天花很多的事件去研究哪种人需要我的商品，不如想想在如此一个行业里面，有什么人只是由于没革新者出现，不能以只能使用这种服务。
找出来这就是你的革新点。
就像男性于女人内衣店而言就是拒绝型非客户。
你有没想过，假如能让这类拒绝型非客户走进女人内衣店，你就成功了。
没想象中的那样难，香港有一家上市公司就做到了，他们不是叫你穿的人去买，而主打的是定位你的送礼物需要。
2、收益倍增用三点抛砖引玉：第一，不同商品的组合盈利。
举例，沃尔玛应该是70年代开始飞速发展，它有什么特征?直至今，沃尔玛的一线品牌子上也写的是每天平价，这是他发家的一个很核心的广告诉求就是实惠。
可能不少中国企业家看当年世界第一企业是这么干的，也跟着学，就告诉大伙他没钱赚，于是就有了当年中国的制造业的血流成河。
由于他们看到了表象，没看到本质。
当然真的出色的商业模式，应该是一听就听得懂，一想就想不到尽头。
譬如沃尔玛每天说他平价，其实根本就不平价。
为何?由于沃尔玛有他的自营业务。
虽然沃尔玛里的红牛、康师傅比别家都实惠，但沃尔玛自营商品的毛利大概在40%左右。
看到这个数字，大家管他叫抢钱。
加上沃尔玛周转速度飞快，钱就这么进了口袋。
看吧，组合盈利就是这么酷炫。
第二，盈利环节的重组和改变。
送给大伙一句话 将别人的主要价值，变为你的附加价值。
星巴克在咖啡连锁经营行业内，可以讲是百战百胜。
但在不少年前，在台湾却被一家当地企业在经营数据上打败，这家企业叫85度C。
他做了哪些革新呢?在盈利环节上，星巴克卖品质很好的纯正咖啡，价格三十多块钱/杯。
但星巴克店面面积非常大，平效要去支撑的话，一杯咖啡的毛利是特别高的。
由于主如果通过销售咖啡去盈利，咨询团队想过，需不需要去拓展不同盈利商品，譬如说卖面包等等。
但星巴克觉得面包的香味或者其他食物的香味会干扰咖啡空间的味道，所以直至今，星巴克只有没味道的，冷藏的面包，如此才不会干扰咖啡气味的商品。
但看看85度C先用10平方米的实体门店，把平效做上去，把人流动起来，而不是坐在那儿喝咖啡，本钱降下去。
光达成这一点，其实一点都不开心。
他又做了一个盈利环节重组，一杯跟星巴克差不多的咖啡只卖8块钱。
8块钱一杯的咖啡也就是打平，把星巴克主要价值变成了附加价值。
85度C更多是在卖我们的面包，一个面包卖十块钱，而面包的本钱比咖啡低得多。
就如此，85度C在地区市场击败了世界500强，。
第三，突破性革新。
简单的说，就是抛开商品、抛开大家时间点和原有模式，在盈利的模式上进行突破性革新，达到盈利倍增的顶峰。
我举例，盛景网联。
没一个人想到一家做培训起家的公司可以做到新三板定增的150亿市值，也没一个人会想这家公司可以去设立一个百亿的母基金。
八年前左右，当时只有鼎晖、达成如此一些机构，天使几乎没。
在那个时候，最早要做的就是要让这批高净值人群和有筹资需要的企业家去知道筹资，所以商品本身不光赚了培训的钱[通过去年的财务报表看出，培训咨询业务达到净收益不到两个亿，这点钱其实想象空间有限。
由于培训大伙都了解非常难复制，非常难规模化]，还改变了这一部分人群的思路。
一波人把自己财富积累十几年的资金全部交予你基金管理，一部分人还通过基金孵化了不少好的项目，最后再往上叠加成立母基金，让中国所有基金来去为这个生态系统打工。
所以这是一种商业模式的设计，它跑得非常快。
这种模式不同于传统的培训和咨询公司，规模承载得也就更大。
3、革命性减少本钱一个是彻底去除本钱，或者将本钱减少到只剩20%，那样才叫真的的革命性。
餐饮上市的公司80%以上都是占据了行业内最大的本钱。
餐饮公司是房租本钱最大吗?餐饮公司是品牌宣传本钱最大吗?其实都不是。
餐饮公司最大的本钱是厨师的本钱。
厨师一不开心了，店都没法开张。
因此，当用火锅这个方法去达成连锁运营的时候，在本钱上达成了革命性减少本钱，所以更大概性去成功。
再譬如如家，如家革命性的不光是去除去大堂，他还去掉了五星级酒店的大堂和会议室。
他减少本钱简直到了让人发指的地步。
有机会你把床抬起来看，如家的床铺底下是都不铺地板砖的。
如家只干两件事：不一样的城市一样的家睡好。
4、复制性自己可以复制自己，其他人复制不了你。
其实有非常多种其他人为何不可以复制你的做法，譬如思科就是做技术壁垒。
当年思科非常厉害，一台设施毛利我估计也是70%、80%，同期，清华紫光也曾风光一时。
当时路由器很火，一帮清华人出来踌躇满志地说大家要研发超一代的路由器，紫光花了好几个亿，用了一年多时间，终于出来一台，甚至说超越思科最尖端的路由器半代以上，这帮人立刻说市场是大家了，中国所谓的民族品牌有期望了。
然后去搞媒体发布会，这个媒体发布会当天搞，当天思科就发布一条消息，正式推出5代路由器技术，那帮人听完都傻了。
人家思科一直都是把自己最尖端的推到这个市场上，包含因特尔，技术壁垒永远储存三代以上。
这就是大厂家他们商业模式当中的技术壁垒，很核心的，让其他人复制不了你。
5、控制力和定价权举一个案例说明怎么样在你的顾客身上达成你的定价权、控制力。
去年你卖给顾客十块钱，今年你能卖二十，明年你能卖八十，这一听感觉一定就是奸商啊!但有一个东西叫东阿阿胶。
叫阿胶的品牌不少，叫东阿阿胶的就是它。
事实上，东阿阿胶过去每一年都会提价，比黄金还贵。
他其实一直在做一个事养驴。
中国可用于阿胶的驴的围栏数，最鼎盛时期他们占到了70%左右。
就一家公司控制了中国70%的驴，你感觉这事你要去做驴皮买卖，你跟它没法玩了。
当这种上游资源被它牢牢控制的时候，价格定价权就在他身上。
还有像宝洁公司，超市货架上飘柔、海飞丝、沙宣都是他家的，你买洗发露，市场上的商品都被他占据了。
所以从这类个角度大家要去设定，将来如何去达成定价权，但它是一个特别高级别的事。
6、系统性生态链大家开创者必须要去考虑，从应用思维上关注顾客痛点的功能性，到平台思维帮你所在行业，再到生态思维。
苹果就有软的+硬的商业模式，通过软件做切口，把人绑定;通过所谓的商城，每个顾客的应用需要在我们的生态里面得到满足。
假如你只不过切入到是某一类需要，譬如淘宝就叫平台，而不是生态。
生态是延展到你生活的各种商品。
所以一种可以真的将大家的顾客绑定在平台，同时可以去左右其他的应用场景，这是很重点的，也是很具备想象空间的。
再譬如，无论是做媒体类，还是做商品类，还是做分销，它都可以。
大家刚开始也需要拥有如此的一种从应用思维到平台思维，再到生态的思维。
听完这么多栗子，大伙是否都成了松鼠了呢?感谢吴巍的推荐，并抽出宝贵的时间参与文章最后的校对。
最后以吴巍在封闭集训会上的一句话作为扫尾，小加本人也非常是喜欢： 所有些革新都源于可能，所有些革新都源于我们的深信不疑。
创业人士们，加油!
